Innovatief vakwerk #cvimc

Tijdens dag twee van de Managementconferentie van het Consortium voor Innovatie kon je weer kiezen uit tal van sessies. Ik heb met name gekozen voor sessies met een innovatief karakter.

Tijdens de eerste sessie van dag twee van de Managementconferentie gingen ROC RIVOR, ROC De Leijgraaf, MBO Raad en Stichting Praktijkleren in op breed opleiden voor niveau 2 leerlingen. Dit is een aanzienlijke onderwijskundige verandering.

3D PrintingEr waren verschillende aanleidingen voor deze verandering. ROC Rivor merkte onder meer dat er steeds minder kansen op de arbeidsmarkt zijn voor leerlingen in de administratieve richting. Deze leerlingen hebben echter geen belangstelling voor logistiek of handel. Je zou ze daarom via praktijk kennis moeten laten maken met deze branches. Verder vraagt het bedrijfsleven om breder inzetbare leerlingen. Daarom wilde ROC Rivor leerlingen een bredere opleiding aanbieden (combinatie BOL administratief medewerker, verkoper en logistiek medewerker). Daardoor worden opleidingen ook beter betaalbaar (grotere groepen).

In het eerste leerjaar krijgt men generieke vakken zoals Nederlands, burgerschap of rekenen en gaat men stage lopen (BPV). Na dat eerste leerjaar stroomt men door naar BBL opleidingen verkoper of logistiek medewerker, of -na toetsing- BOL Administratie of Secretarieel (niveau 3, leerjaar 1). Een kleine groep kiest voor een tweede, brede, leerjaar. Via  een individueel programma kunnen leerlingen dan het niveau 2 diploma behalen.

De leerlingen lopen dan stages die voor meer richtingen (administratie, handel, logistiek) geaccrediteerd zijn. Er zijn echter niet heel veel bedrijven die aan die eis voldoen.

Successen van deze aanpak zijn een positief oordeel van de inspectie, een hoger rendement (van 58% bij smal examineren naar 74% bij breed examineren) en een student-tevredenheid van 6,9 (een lichte verbetering).

Je moet echter veel aandacht besteden aan studieloopbaanbegeleiding en loopbaanoriëntatie. Ook kun je het beste enkele kerndocenten inzetten die veel vakken kunnen verzorgen. Daarnaast moet je leerlingen niet te lang alle richtingen aanbieden. Een uitdaging was ook het aantoonbaar vastleggen van de verhouding van het onderwijsprogramma van de brede opleiding tot een smalle of BBL-variant.

Een effect van deze verandering is dat leerlingen minder naar administratieve opleidingen doorstromen, waar minder werk in te vinden is. De vraag is wel wat de impact is van meer aandacht aan loopbaanoriëntatie binnen het VMBO. Leidt dit er bijvoorbeeld toe dat leerlingen bij de aanmelding al in mindere mate kiezen voor de minder kansrijke administratieve richting?

Nieuwe kwalificatiedossiers bieden volgens de MBO Raad ook meer mogelijkheden om bredere opleidingen te gaan verzorgen. Negen profielen blijken een behoorlijke mate van verwantschap te hebben. Daarbij gaat het om 12 verwante werkprocessen, die wel binnen een verschillende context moeten worden toegepast. Voorbeelden zijn klantcontact, voorraad, post en logistiek of veiligheid (in de zin van veilig werken). De vraag is alleen hoe je die verschillende contexten organiseert. Leerlingen willen ook weten voor welk beroep zij worden opgeleid. Volgens ROC Rivor is het daarom belangrijk dat je verwachtingen goed managet.

Een knelpunt is overigens het ontbreken van een breed beroepscompetentieprofiel.

Vervolgens heb ik een presentatie bijgewoond van ‘friskijker’ en hoogleraar Henk Volberda (Erasmus Universiteit) over ‘sociale innovatie’. Bij innovatie denkt hij aan het rode koningin-effect van Assepoester: hardlopen en toch niet vooruit komen. Er zijn veel ideeën over hoe het anders kan, maar het is heel lastig om dat te implementeren. We hebben daarbij te maken met veel management hypes. Organisaties veranderen, maar komen zelden vooruit.

Volberda spreekt van de innovatieparadox. Op korte termijn ligt de nadruk op efficiency, terwijl dat vaak haaks staat op innovatie. Vier op de vijf bedrijven kiest nog steeds voor kostenbesparingen. In Nederland realiseren we steeds minder incrementele en radicale innovaties. Hoe kan dat?

Dat komt volgens Volberda omdat we het Angelsaksische denken hebben omarmt, waarbij de shareholders oriëntatie en de korte termijn-focus domineert. Financiële prikkels worden gebruikt om mensen te motiveren. Ten opzichte van andere landen zoals Singapore, Finland en Zwitserland doet Nederland het slechter op het gebied van innovatie. Nederland is slecht in het benutten van kennis. We waarderen nieuwe technologieën laag. Verder is een tekort aan beschikbare kenniswerkers. Er wordt vooral gekeken naar kostenreductie en niet naar het vergroten van opbrengsten.

Nederland is echter een innovatiegedreven economie, en moet het hebben van het vergroten van opbrengsten. Opkomende economieën als China en India hebben een achterstand ten opzichte van Nederland, maar zijn bezig met een inhaalslag. Steeds meer kennisintensieve activiteiten als productontwikkeling en IT worden verplaatst naar landen als China maar ook naar Oost-Europa. Het maken van producten wordt veel minder uitbesteed.

Dat zijn volgens Volberda zorgelijke ontwikkelingen. Wat te doen?

Hij pleit er voor om van een poldermodel naar een Deltamodel gaan. Dit model kenmerkt zich door:

  • Kennis moet weer gaan stromen
  • Kenniseconomie met een hoge toegevoegde waarde (o.a. MBO-ers met skills en vaardigheden)
  • Horizontaal management (platte organisaties)
  • Flexibele organisatievormen
  • Kenniswerkers

Vervolgens is Henk Volberda nader ingegaan op deze kenmerken.

Nieuwe kenniscreatie start vaak bij technologische inventies, bij R&D. Via sociale innovatie (management, organisatie en arbeid) moet je dan zorgen voor het herkennen, verwerven, integreren en toepassen van kennis. 75% van je innovatiesucces wordt bepaald door leiderschap en organisatie. Nederland heeft in 2014 echter minder geïnvesteerd in sociale innovatie.

Investeringen in R&D en sociale innovatie leiden vaak tot een viervoudiging van je omzet. Bij DSM is dat bijvoorbeeld gebeurd door operators op te leiden, te laten werken in zelforganiserende teams en door managementniveaus uit de fabriek te verwijderen. In het begin leidde dat tot chaos, maar na 2 jaar tot een groot succes. Met sociale innovatie kunnen we beter presteren dan landen als China. Bedrijven die investeren in R&D en in nieuwe manieren van managen en organiseren zullen met ongeveer 8% groeien. Nieuwe technologieën alleen leiden tot uitstoot van arbeid.

Innovatieve organisaties hebben veel kennis, organiseren het werk flexibel, werken slimmer (co-creatie met andere organisaties) en managen slimmer. Er is dan geen sprake van ‘overmanagede’ organisaties.

Volgens Volberda is dit perspectief ook relevant voor onderwijsorganisaties, zoals MBO-instellingen. Je moet dan bijvoorbeeld ook meten of 30% van je opleidingen als MBO-instelling nieuw zijn. Je moet ook niet alleen aanbieden wat mensen vragen. Mensen weten vaak niet wat ze willen. Creëer verder vooral ‘lummeltijd’ (het Genius hour is daar een voorbeeld van).

Als je als MBO-instelling wilt innoveren, moet je niet eerst luisteren naar de klant. Als je heel goed luistert naar klanten, ben je vaak te traag met vernieuwen. Je moet meer passie hebben voor exploratie. Je moet routines afleren, en na denken over radicale innovaties om een perspectief over tien jaar te bereiken. Het risico is echter dat je in een vernieuwingsvalkuil terecht komt. Je moet namelijk ook oog hebben voor exploitatie.

Een andere belangrijke voorwaarde voor succes van innovaties is dynamisch management. Dynamische managers hebben een bepaalde kennisbasis, maar ook oppervlakkige kennis van aanpalende terreinen. Zij durven veel te experimenteren en leren daarvan. Ook houden zij zich bezig met hoger-orde leren. Je hebt cross-functioneel management nodig, waarbij samenwerking tussen teams plaatsvindt en teams worden beloond in plaats van individueel. Ook cross-cultureel management is noodzakelijk, waarbij intrinsieke beloningen leidend zijn.

Innovatieve organisaties investeren ook in vakmanschap en professionele autonomie van medewerkers. Medewerkers zijn geen productiemedewerkers, of informatiemedewerkers, maar  kenniswerkers die veel op de werkplek leren n expliciete en impliciete kennis gebruiken in hun werk. Innovatieve organisaties gaan uit van een postmodern arbeidsperspectief waarin mensen opereren als intelligente actoren die zelf het initiatief nemen voor de inrichting van hun werk. De professional is multiskilled en werkt in netwerken.

Dat betekent dat je moet investeren in mensen, in platte organisatievormen, in co-creatie, in vernieuwend leiderschap en in R&D. Sociale innovatie is al met al een veelomvattend en ingewikkeld proces.

Na de uitvoerige lunch heb ik een sessie bijgewoond van ROC West-Brabant over de invoering van 3D-printing. We startten met voorkennisvragen via Kahoot. Je kunt thuis bijvoorbeeld sieraden  ontwerpen en via de HEMA laten printen. Je hebt ook al waterdichte en vormbare 3D bikini’s. Ook zijn er printers die vitamines of cement kunnen printen.
Leerlingen moeten als gevolg van 3D printing ook anders leren denken, digitaal gaan ontwerpen, materiaalkennis beheersen en andere vaardigheden leren (eigenschappen van printers toepassen, efficiënt materiaal gebruiken, grondstoffen berekenen).

De grenzen van industrieën en disciplines vervagen bij 3D printing. Ontwerpers van kleding werken bijvoorbeeld samen met architecten, hetgeen leidt tot hele andere ontwerpen en technieken die worden gehanteerd bij het ontwerpen. Ook wordt sensortechnologie bijvoorbeeld geïntegreerd in kleding.  Dat betekent dat kledingontwerpers meer moeten samenwerken met technici. Volgens de sprekers zullen praktische alle beroepen te maken krijgen met 3D printing. Logistiek krijgt bijvoorbeeld te maken met 3D printing omdat we veel minder goederen hoeven te transporteren omdat deze ter plekke worden gemaakt. De Cas Spijkers Academie heeft bijvoorbeeld al een menu gemaakt via 3D-printing (met stikstof).

Toen ROC West-Brabant startte met 3D-printing moesten collega’s zelf op een Fablab een 3D printer bouwen. Verder leerden zij de printer gebruiken, en gingen de docenten bepaalde disciplines (zoals een beeldhouwer) die 3D printing toepassen, bezoeken. Helaas bleken printers op veel plekken na verloop van tijd niet gebruikt te worden.

Daarom is een project gestart, 3DeDucation, om 3D printing te implementeren. Docenten gaven onder meer aan over onvoldoende expertise te beschikken (technisch en onderwijsinhoudelijk). Daarnaast probeert men docenten vooral te motiveren. Voor technische problemen zijn met Fablabs servicecontracten afgesloten om deze problemen te verhelpen. Deze rol zal op termijn vervuld worden door leerlingen mechatronica. Bij dit ROC reserveren ze ook vier middagen per jaar voor professionalisering op dit terrein. Er zal ook een website gemaakt worden met lessugesties. Basis 3D lesmateriaal is inmiddels ook gereed.

Verder vertelden de docenten dat 3D printers steeds krachtiger en gebruikersvriendelijker worden.

De laatste sessie van ROC Ter Aa en Malmberg ging over de relatie tussen gepersonaliseerd leren en slagingskansen op het gebied van rekenen. Malmberg gebruikt eigenlijk de term realistisch gedifferentieerd leren. Zij gebruiken ICT vooral om te differentiëren. Leren moet volgens hen persoonlijk zijn, met eigen leerdoelen. Je hebt je eigen leerroute volgen en gemotiveerd blijven om te leren. Zij maken ook een onderscheid tussen persoonlijk leren en individueel leren. Verder  stellen zij dat het juist belangrijk is dat je leert van en met een docent. De docent is regisseur. De leerroute is redelijk statisch waarbij leerroutes op basis van persoonlijke toetsresultaten worden samengesteld.

Als lerenden kun je zien wat je hebt gedaan, hoe goed je het hebt gedaan en wat je nog moet. Interventies vinden handmatig door de docent plaats, op basis van handmatig geregistreerde voortgang. Toetsen spelen daarbij een hele belangrijke rol. Basisvaardigheden, deelvaardigheden en afsluitende kernopgaven op examenniveau vormen belangrijke elementen van de didactiek.

Volgens de docent van ROC Ter Aa hebben leerlingen geen idee van rekenen in de alledaagse situaties. Zij kunnen zich bijvoorbeeld vaak geen voorstelling van bepaalde maten. Leerlingen maken bijvoorbeeld veel fouten bij de vraag hoeveel mensen maximaal terecht kunnen op 965 vierkante meter als je 1,5 persoon op 1 vierkante meter kunnen. Het programma van Malmberg geeft hints bij fouten, maar geen uitgebreide feedback op basis van de gegeven antwoorden. De docent gebruikt de resultaten voor het geven feedback.

Daar komt bij dat de niveauverschillen van eerstejaars studenten erg groot zijn op het gebied van rekenkennis en rekenvaardigheden. Traditioneel klassikaal lesgeven past daar volgens hem niet goed bij. En omdat een leerling vooral moet leren wat hij nog niet weet. De docent bepaalt de niveaus via Rekenblokken. Vervolgens maken lerenden instaptoetsen per onderwerp. Daarna leren en oefenen studenten met onderwerpen, waarna eindtoetsing plaats vindt. Leren en oefenen kan plaats vinden via een automatische leerroute. De docent kan ook handmatig leerroutes samenstellen. Specifieke opdrachten worden afgesloten met een specifieke oefentoets waarop lerenden minimaal een score van 75% moeten halen. Die norm is gelieerd aan landelijke normen.

De resultaten van deze aanpak, in combinatie met professionalisering van docenten en een goede organisatie van het rekenonderwijs, leiden tot hoge slaagkansen. Wat me wel opviel is dat Rekenblokken beperkte feedback geeft en betrekkelijk weinig rapportagemogelijkheden had. Wat dat betreft had ik een groter innovatief karakter verwacht.

Checklist invoering nieuwe kwalificatiedossiers mbt examinering

Gisteren werd tijdens de workshop waarover ik eerder blogde een checklist  uitgedeeld. Deze checklist is een belangrijk hulpmiddel bij het ROCvA. De checklist helpt om de vertaalslag te maken van nieuw kwalificatiedossier naar examenplan.

De rubrieken die een rol spelen (de wat-vraag) zijn de volgende:

Ontwerpkaders in kaart brengen:
Wat zijn de uitgangspunten voor invoering van de nieuwe KD’s?
Examenplan:
     Bepaal per exameneenheid wat geëxamineerd wordt
     Bepaal de plaats van de afname van het examen: bedrijf, school of exameninstelling?
     Bepaal de volgorde van de exameneenheden
     Bepaal het moment waarop het examen plaatsvindt
     Bepaal de weging en cesuur voor de verschillende exameneenheden
     Bepaal de beslisregels op basis waarvan een student een diploma krijgt.
Exameninstrument:
Bepaal  welke examens er moeten worden ingekocht/geconstrueerd.
Examenafname:
Heeft de nieuwe examinering gevolgen voor eventuele afname in de BPV? Wat wordt er van de BPV bedrijven verwacht?
Curriculum ontwerpen: Bepaal de inhoud van de opleiding per fase op basis van het examenplan.
Check: zijn onderwijs en examenplan in lijn met ontwerpkaders en maak indien nodig aanpassingen

Zie deze link voor een pdf- en word-versie van de checklist

Hybride leeromgeving SSC Scalda

Bij Scalda IT opleidingen draait een Shared Service Center.

Het idee is dat :

  • Studenten groeien in hun motivatie
  • Docenten groeien in hun nieuwe rol
  • Bedrijfsleven participeert als expert
  • Ondernemerschap aandacht krijgt
  • Het moet veel dynamischer worden
Men wilde graag van theoretisch projecten naar echte projecten, die aansluiten bij de leervraag.
Men wilde roosters die ruimte geven voor een eigen invulling.
De praktijk moest de school in, ze zijn aan de slag gegaan met echte opdrachten.
Docenten hebben daar op basis van hun visie een kader voor neergezet.
  • Er moet altijd een opdrachtgever zijn.
  • Er moet een expert zijn, dat is vaak het bedrijfsleven.
  • De docent wordt coach en bewaakt het proces.
  • In dit zgn magische vierkant heeft de student natuurlijk ook een rol
Dat is georganiseerd samen met het bedrijfsleven, onder de noemer samen leren en meesterschap.
Daarnaast is het Facilitair bedrijf van Scalda er bij betrokken, naast de hoge school.
Het bedrijfsleven was al georganiseerd op IT gebied in de ZVIO, daarmee relatief makkelijk te betrekken.
Deze activiteiten kunnen alleen als er niet te grote commerciele belangen zijn
Voor het bedrijfsleven ontstaat inbreng in het onderwijs, de school weet wat nodig is voor de betreffende beroepen op basis van de vraag van vandaag. Voor beide partijen dus vooral voordelen. 
Om de zaken op logistiek vlak op te pakken is gebruikt gemaakt van:
  • Een open rooster
  • Een Outlook agenda werd leidend
  • Een groeps what’s App (vervangt de mail)
  • Een gezamenlijke jaarplanning (is een must)
  • Een presentie registratie heeft vorm gekregen
Daarmee is het Shared Service Center een volwassen Leerbedrijf geworden. Weet het bedrijfsleven wat ze van de school mogen verwachten en wordt de school gevoed met de laatste stand der techniek en bijbehorende vraag.

Samen innoveren, levert meer kans op succes

Marc Lammers, voormalig Hockeybondscoach spreekt op uitnodiging van HPBO. Marc is een vlotte, soms wat hijgerige spreker. Hij zet je wel aan het denken. Als coach en begeleider van sporters zijn er veel overeenkomsten te vinden met onderwijs.

Sprekende voorbeelden:

  • De wedstrijden in China onder moeilijke omstandigheden: je concurreert niet met een ‘crisis’, maar met de ander, die dezelfde moeilijke omstandigheden heeft. Een crisis biedt kansen, omdat je ze beter het hoofd kunt bieden dan je concurrent.
  • Kijken bij andere sporten: Ankie Grunsven koelt haar paarden af na training, zodat de lichaamstemperatuur sneller daalt en ze eerder klaar zijn voor nieuwe wedstrijden. Marc past dat toe bij wedstrijden in warme landen. Hij liep daarbij wel tegen weerstand op. “Waarom veranderen? Dat werkt toch niet?
  • Er kan geen innovatie zijn zonder opstartproblemen en kinderziektes. Het afkoelen na wedstrijden bleek afhankelijk te zijn van je lichaamsgewicht. De tijd voor afkoeling moest maatwerk worden. Daar kom je pas achter na een experimentele fase.
  • Andere teams die het overnamen: Kopiëren van aanpak zonder goed te weten wat je precies doet werkt averechts. Wat dan een bevestiging is van het vermoeden dat ‘het toch niet werkt’.
  • Durf fouten te maken!
  • Marc meet de kwaliteit van de slaap en past training van die dag er op aan. De onderliggende boodschap is natuurlijk dat je je student goed in de gaten houdt en je onderwijs er aan aanpast. 
  • Als coach had hij zelf ook begeleiding nodig. Wie coacht de coach? Heb je zelf iemand waarmee je kunt spiegelen? Na aanleiding hiervan ging hij ook het gesprek met zijn speelsters aan. Uit zijn team zelf kwam naar voren dat commitment, focus, fitness en uitstraling ontzettend belangrijk zijn. 
  • In eerste instantie trainde hij vooral op zwakke punten. Terwijl het vaak moeilijker is om een zwak punt iets te verbeteren dan een sterk punt goed aan te wenden. 

Marc zijn aanmoediging: innoveren doe je niet alleen, werk samen voor verandering!

ICT bekwaamheid bij ROC Mondriaan

De 1e presentatie in de ochtend die ik volgde was van ROC Mondriaan en ging over de manier waarop daar de ict-bekwaamheid van de medewerkers werd vergroot. Meteen werd de kanttekening gezet dat ict-bekwaamheid geen fijne term was en dat men liever sprak over onderwijs met gebruik van moderne middelen.

Als opwarmer werd de deelnemers gevraagd in todaysmeet te reageren op de vraag: Wanneer ben je een ict-bekwame school. De antwoorden liepen van de voorwaarden die op orde moeten zijn tot een ict-bekwame school ben je pas als je ict-bekwame studenten aflevert. ICT-bekwaam ben je in mijn ogen als je als professional weloverwogen keuzes kan maken in wat je wel en niet doet met ict/moderne middelen. Daarvoor is professionalisering en het bijblijven van groot belang. Het adaptief vermogen van zowel je medewerkers als studenten is wellicht nog het belangrijkste.

In de presentatie besteedde Mieke van Keulen aandacht aan de recente Kennisnet publicatie over ict-bekwaamheid in het mbo. Daarin worden diverse inzichten, onderzoeken en voorbeelden samengevoegd die de laatste jaren op dit gebied zijn ontstaan en verschenen. Daarnaast zijn er ook publicaties verschenen over het kader ict-bekwaamheid voor docenten en voor managers.

Enkele valkuilen die werden benoemd die bij de professionalisering vertraging kunnen opleveren zijn dat olievlekwerking niet bestaat, dat er niet mag worden getolereerd dat er achterblijvers zijn om medewerkers die zich afzijdig houden en dat er geen borging plaatsvindt van wat er geleerd en gedaan wordt. Ook mag de nadruk niet liggen op de tools, maar moet het pedagogisch-didactisch handelen de basis zijn.

Bij een team van ROC Mondriaan is gestart met het uitdelen van iPads aan de werknemers. Door ermee te gaan werken, ontstonden leervragen en scholingsbehoeftes. Daarom worden nu coaches Digitaal leren ingewerkt die de medewerkers bij hun vragen gaan ondersteunen. Soms op vastgestelde tijdstippen en plekken, maar vaak ook tussendoor aan de koffietafel. De boodschap was: begin gewoon en ga niet eerst allerlei projectplannen schrijven om iets van de grond te krijgen, want dat werkt vertragend en zorgt voor onnodige weerstand. Doordat het CvB een heldere visie op ict in het onderwijs had geformuleerd werden randvoorwaarden opgelost en heeftde dienst ict nu meer contact met de beleidsmakers en onderwijsteams om te kijken wat nodig is.

De trend om ict/media/informatie-coaches (bij ons op het Nova College heetten we digidoc en nu Informatiespecialist Onderwijs) per school/unit/cluster aan te stellen zie ik op veel meer ROC’s vorm krijgen. Een goede ontwikkeling denk ik, die de brug kan slaan tussen onderwijs en ict en di ervoor zorgt dat je beter in kan spelen op de behoeftes van 1 medewerker of team.

Samenwerking op het gebied van informatiemanagement – Noorderpoort en Alfa College op #CVImc

Marcel van Doren (Alfa College) en Martijn Broekhuizen Noorderpoort gaan in op hun samenwerking op het gebied van informatiemanagement. 
Waarom is informatiemanagement nodig?
Martijn geeft een aantal voorbeelden waarom informatiemanagement belangrijk is.
  • Keuzedelen: impact is veel groter dan je denkt. 
  • Een student heeft zich ingeschreven maar komt niet opdagen. Als dat niet wordt doorgegeven loopt er aan de achterkant heel veel mis.
  • Hacka: een youtube kanaal waarin studenten best practices uitwisselen over de manier waarop je de informatiesystemen gehackt kunnen worden. 
Daar uit volgt dat de hoeveelheid informatie, die wordt gevraagd, neemt almaar toeneemt, dat de kwaliteit van informatie steeds belangrijker wordt. Daarbij komen vraagstukken op het gebied van nformatieveiligheid, informatieketens. Belangrijk is ook dat verwachtingen van gebruikers op basis van hun ervaringen thuis veel hoger zijn dan het onderwijs kan waarmaken.

Informatiemanagement gaat om het het optimaal aansluiten van informatievoorziening op de bedrijfsvoering (processen). Het is een balans tussen vraag en aanbod. Het wordt goed weergegeven in het negenvlaks model van Rick Maes.
Het inrichten van informatiemanagement verloopt in een aantal fasen. In eerste instantie gaat het om het aanschaffen en implementeren van systemen. Daarna gaat het om het verbinden van de mensen en het integraal maken van de informatievoorziening. Als dat op orde is kom je op het niveau van innovatie.
Waarom samenwerken?
Instellingen hebben vaak dezelfde vraagstukken. Ook intern spelen dezelfde processen en vernieuwingen. Instellingen hebben ook dezlefde uitgangspunten. Denk aan architectuur, informatiebeleid en informatieveiligheid. 
De beschikbare kennis binnen de roc’s is beperkt, delen van kennis levert veel op. 
Het bedenken van oplossingen en het aanpssen van systemen is complex, tijdrovend en kostbaar.
Aan de groep wordt gevraagd op welke gebieden je kunt samenwerken ten aanzien van informatiemanagement. Met name bestuurlijke processen, management informatie, en logistiek komen daar uit naar voren. Maar eigenlijk zou je op alle geieden wel kunnen samenwerken. Belangrijk daarbij is, dat deelnemende instellingen in een samenwerkingsverband  niet overal even ver in zijn.
Welke samenwerking tussen Np en Alfa?
  • Bestuurlijk – macrodoelmatigheid in Qlikview. 
  • Primair proces: Aan en afwezigheid, verkenning van keuzedelen bij elkaar
  • Secundair proces: Shared service centrum PeopleSoft (kernregistratie)
  • Logistiek: Planning en roostering (Xedule)
  • Tertiaire processen: kennisdeling informatiemanagement en niet-gezamenlijke systemen
  • Managementinformatie: gezamenlijk bouwen van rapportages in Qlikview.
Waarom samenwerking op deze gebieden:
  • Geen concurrentie op deze gebieden
  • Vraagstukken identiek
  • Systemen het zelfde
  • Krachten bundelen en kennis delen
  • Meer efficiency, effectiviteit en kwaliteit
Op welke gebieden werken de instellingen niet samen?
  • Werving
  • Primair proces
  • Alumni
  • Communicatie
  • Informatieplanning
Waarom niet?
Onderscheidend vermogen!
Er zijn veel successen gehaald op gebied van managementinformatie, koppelingen, informatie- en datamodellering, reductie administratieve capaciteit met 40%, digitaal aanmelden, digitaal archief.
Een project om een gemeenschappelijk app te laten bouwen door studenten is niet gelukt.
Wat zijn de valkuilen?
  • Onevenwichtige vedeling en inbreng van capaciteit en kennis in de samenwerking
  • Onvoldoende mandaat en draagvlak
  • Samenwerken op een gebied waar je verschillende systemen hebt 
Zou het mogelijk zijn om ook een soort shared service centrum op het gebied van informatiemanagement in te richten? Dat zou op veel gebieden veel voordelen opleveren maar vergt op meerdere niveaus een heel goede afstemming. 

Onderwijslogistiek en herziene kwalificatiestructuur

Wim Konings van het graafschap College vertelt over hun ervaringen met onderwijslogistiek en Xedule als hulpmiddel. Ze probeerden de planningsvraagstukken vóór roostering op te lossen, dus die op een tactisch niveau.

Wim schetst een herkenbaar beeld van hoe coördinatoren en managers de planning uitwerken. Spreadsheets vol met tabbladen en tabellen met informatie over de jaartaak. Wie lesgeeft in welke vakken voor hoeveel uren aan welke klassen. Allemaal informatie die erna naar een roosteraar moet. Dit is erg arbeidsintensief aangezien data meerdere keren ingevoerd moeten worden. Ook als er wijzigingen zijn, moet er op allerlei plekken in Excel gemuteerd worden. De collega coördinator doet hetzelfde weer in zijn spreadsheet.

Vandaar dat ze een ander hulpmiddel zochten. Concreet zijn dit de onderdelen “Onderwijsprogramma”, “Meerjarenplanning” en “Jaarplanning” van Xedule van AdVitrae. Ze begonnen met een soort pilot waarin ze zowel op de oude manier als op de nieuwe manier de planning maakten en roosterden. Dit leverde voldoende vertrouwen op om echt te gaan starten.

Overigens faciliteerden ze de implementatie met tijd: voor ondersteuning van gebruikers en het leren werken met het nieuwe pakket. Er is één fte voor centrale ondersteuning en elke sector draagt één fte af voor de coördinator onderwijslogistiek.

De rol van de roosteraar verandert ook. “Dit is helemaal geen leuk pakket, vroeger kreeg ik een stapel papier en kon ik fijn een paar weken roosteren. Nu moet ik in gesprek over wat iedereen nodig heeft en wil. Daarna maakt mijn pakket het rooster.” Niet elke roosteraar kan zomaar meegaan in deze veranderende rol. Hierbij hoort ook dat voor onderwijslogistiek er binnen elk team samengewerkt wordt tussen drie personen: de opleidingsmanager, de medewerker logistiek en de roosteraar.

Ook al was het geen doel op zich, het leidde ook tot standaardisatie. Hoe het lesprogramma er uitziet, welke faciliteiten daarvoor nodig zijn, etc. Het sloopt niet de diversiteit er uit en dat hoeft ook niet volgens Wim. De manier van omschrijven echter moet wel eenduidig.
Ook het planningsproces zelf luistert vrij nauw: het invoeren van de opleidingen, van het meerjarencurriculum en het jaarrooster moet steeds in dezelfde periode gebeuren, zodat het niet nodig is om deze informatie alsnog op te halen wanneer het lesrooster gemaakt moet worden.

Alfa en Noorderpoort over informatiemanagement

Waarom moeten / kunnen we samenwerken op IM gebied. Keuzedelen is bijvoorbeeld onze gemeenschappelijke uitdaging voor de komende tijd. De oplossing zoeken we natuurlijk in een digitale omgeving. Hoe richten we onze systemen daar dan op in. Waar presenteren we de keuzedelen, hoe koppelen we aan de opleiding en wie doet de dan begeleiding, zomaar wat vragen die op poppen.
Kwaliteit van informatie, de beveiliging, procesdenken en de ongelooflijke snelheid van de veranderingen op IT gebied vragen om samenwerken. Uiteraard komt Rick Maes voorbij en wordt op basis van het negen vlaks model de middelste verticale kolom benoemd. 

Velen van ons zitten nog in de fase van het huis op orde, welke koppelingen hebben we allemaal lopen en hoe maken we van al onze deelsystemen één integraal systeem. Het gaat eigenlijk helemaal niet over de systemen, maar over de processen die door de systemen worden ondersteund, aangevuld met een duidelijke eigenaar.
Samenwerken kan in diverse samenwerkingsverbanden, zoek je partners op de diverse deelgebieden.
Omdat we vaak kiezen voor eigen deelsystemen is een matrix achtige samenwerking noodzakelijk.
Daarnaast hebben we uiteraard SION, Surf / Kennisnet en Sambo ICT. Surf is nog wel de moeite waard extra te benoemen , lid worden van de coöperatie is voor ons allemaal van belang.
Andere praktische mogelijkheden voor samenwerking zijn macrodoelmatigheid op basis van een Qlikview rapportage. Voor het primair proces loopt er een AAR verkenning, gebruikersgroepen op basis van Shared Service Center achtige concepten zijn andere mogelijkheden.
Essentieel is dat er geen concurrerend voordeel op de deelgebieden mag zijn en moet elke instelling zich kunnen blijven onderscheiden. Voor beide instellingen is de management rapportage absoluut een succes, ook de koppeling vraagstukken  worden gezamenlijk opgepakt. DMS wordt onderzocht of hier samenwerking mogelijk is.
Valkuilen zijn er uiteraard ook:

  • Zorg voor evenredigheid
  • Zorg voor mandaat en draagvlak
  • Samenwerken met verschillende systemen is lastig.
Uit de zaal wordt de vraag of we geen gezamenlijk IM moeten vormgeven.

Zicht op de docent – Inspiratiesessie met UP op de #CVImc

UP learning komt in veel onderwijsinstellingen. Daarbij komen ze ze allerlei vraagstukken tegen op het gebied van de informatievoorziening. Het gaat daarbij natuurlijk om het verhaal achter de cijfers.


In een inspiratiesessie discussieert een groepje mensen over het zicht dat je als teammanager / -leider hebt / wilt hebben / kunt hebben op je docenten.

Voor een teamleider is het moeilijk om een beeld te krijgen op een aantal belangrijke zaken. Wat mag je van een docent, een team verwachten en hoe krijg je dat inzichtelijk?
Die vragen kun je stellen over een aantal thema’s:

  • Zicht op de docent
  • Zicht op het curriculum
  • Zicht op het rendement
  • Zicht op student.
In een videofilmpje (nog niet online!) komt een aantal onderwijsmensne aan het woord over de manier waarop docenten functioneren. Dat kan via gesprekken met docenten of studenten of klassenbezoek. Dat geeft veel informatie maar dat zijn momentopnames. Vaak wordt daarover buiten wat gespreksverslagen niets vastgelegd. 
Hoe kun je dan docenten met elkaar vergelijken?
De vraag is of je daadwerkelijk moet willen vergelijken. Kijk naar de mogelijkheden die LeerKRACHT biedt, eventueel gecombineerd met een enquete onder studenten.
Je kunt werken met competentieprofielen gekoppeld aan gedragspatronen (sie ik die competentie in het gedrag terug?) en een 360′ feedback. Maar het blijft lastig om een goed beeld te krijgen en dus lastig om daar sturing aan te geven. Lesgeven is per slot van rekening een deel van de taak van een docent. 
In de discussie gaat het erom of je alles moet willen weten. je wilt niet alles controleren als teamleider. daar staat tegenover dat scholen goed zijn in het Plan en Do van de PDCA cyclus maar minder goed in Check en Act. Waar het natuurlijk om gaat is, dat je in staat bent om bij te sturen om de kwaliteit van het onderwijs te kunnen verbeteren.
In feite is er wel veel informatie: VSV, rendementen, BPV, JOB-enquete, noem maar op. Dat geeft echter nog geen zicht op individuele docenten. Heb je dan bijvoorbeeld zicht op de struikelvakken? Er is natuurlijk wel een beeld als je bijvoorbeeld kijkt naar herkansingen. Maar dat zegt niet alles.
Het is lastig om te sturen op studierendement. Waar zit de stuurknuppel om te kunnen sturen?
Sturen op studiererendement is eigenlijk ook een beetje onzinnig. Als je de cijfers krijgt kun je er niets meer aan veranderen. Daarnaast zijn de definities van rendement heel dubieus. Een overstapper die met een diploma de school verlaat, is voor de eerste opleiding een VSV’er. Sturen op cohortrendement levert wat dat betreft meer op. Sturen op rendement zegt bovendien niets over de prestatie van het onderwijs. 
Moeten docenten zich wel bezig houden met rendementen? Het gaat om de specifieke kenmerken die bepalen waarom een student al dan niet bsuccesvol is. Die informatie moet docenten helpen de goede dingen te doen, je moet de docenten niet belasten met rendementscijfers. 
Het gaat dan om de instrumenten die je beschikbaar hebt en de parameters die je daarmee kunt vastleggen om zicht te krijgen op de huidige situatie om vervolgens te kunnen verbeteren. 
De tijd was te kort om alles te bespreken. Wil je hier toch over meedenken, neem dan contact op met Theo Osse.